如果说有哪个品牌的市场营销人员在过去的十年里推动创意扩张而赢得美誉，那一定是联合利华，实证之一是07年他们获得戛纳电影类全场大奖。苦恼的是，同样是这十年市场营销方面却得到不一样的结果，整体市场份额都在萎缩。

　　销售量和产品创意两个重担都落在首席市场官和通讯Keith Weed身上。2010年联合利华CEO Paul Polman就将Keith Weed位列公司高管并成为执行董事会的一员。当Weed先生开心于看到这个绩效结果——上半年销售量就增长了7%使得联合利华在其竞争对手中位列前茅——但是Weed先生还不满意。

　　Weed先生说，“我们刚刚好找到了平衡，我们在创意之路上还能走的更远。”联合利华去年的品牌战略意在延续之前的品牌逻辑继续传递品牌的魔力。不走寻常路的Weed先生打破了既是他前任也是他朋友的Simon Clift的老路子，干脆直接的沿着自己“广告效果测试”的逻辑走下去了。

　　公司里有许多退休的老员工和一些高官都私下表示不看好Weed先生进行广告效果测试的这个决定。这是近期的一个漫长的争议：一些循规蹈矩的消费品类高官认为做广告就是为了卖出商品。同时，公司创意部和市场部的一些员工认为提前测试有滋生慢怠工作的可能。

　　“我增加了试播广告的预算这一举措得到很多议论，”Weed先生说，“我是有足够的把握，十足的把握，能证明我们试播过的广告会比没有试播过对市场销量的好处更多，这是不容置疑的。”

　　也就是说，Weed先生承认公司的高管有时候因为错误的运用了广告试播方法而对这个举措(不奏效)而失望。Weed先生说：“如果你仅仅把试播当成需不需要走过的大门，事实上你在错误的使用这个方法。我们已经有大方向。我们有市场策略，有市场细分。同时，我们还有判断力和基本理论以及一系列前提和框架。所以对于我来说，有这么八件事是要考虑到的。”

　　即使现在有很多问题亟待解决，但是也很难把结果都归咎在公司身上。从最近的报告里回顾联合利华近十年的表现，Sanford C. Bernstein的分析专家Andrew Wood说，公司已经从2002年到2008年的不断失去全球市场份额走出来，过去三年都在不断占据新的市场份额。

　　当谈到产品创意方面，当Weed先生对于联合利华在2011年得奖表现不满意时，他这回对于联合利华团队今年在国际广告节上横扫22座奖杯十分开心。

　　联合利华“为生活提供更多更好的品牌”大概是所有企业全球战略描述中唯一一个，既包容了天马行空的创造力同时又平衡了传统消费品模式定位的管理。Marc Mathieu，过去曾就职于可口可乐去年出任联合利华的高级营销副总裁，强调了选择“制造crafting”这个词的原因。

　　Mathieu 先生说，“如果你只是想不费劲的变个戏法，那这次你头一回不能如愿。你需要演练，重复，学习进而让这个可行。你得先找一个你信任的人预演一遍，要是一个可靠的朋友而不是会随便打击你，只会说这样很愚蠢的人。之后你要做的就是准备在50个人面前变这个戏法。这也是为什么我们采用工艺形象化，这样人们会理解魔法不是随便偶然就能发生的。我们让魔法按照我们所想的发生。”

　　Mathieu先生还强调了另一个联合利华的平衡的做法：一方面引进外面的人才，同时还要保留相当一部分本身的企业文化。“Paul打开门说’我们需要新的人才进来，’”Mathieu先生说“这是个好事，否则我也不会在这里了。”

　　联合利华向来都乐于开拓视野听取一些专家意见，Mathieu先生认为：“在这同时你需要一个文化来糅合这些专家的意见，因为越是顶尖的专家越会带来一些顶尖的软肋，你需要一个团队和内在的文化对接这些专家。”

　　这也是为什么Weed先生接手后，联合利华加大了在市场培训这一块的支出。还有另一个很重要的起作用的原因是联合利华要跟上已经在出现的数字营销的步伐。

　　当然对于联合利华来说，近年来伦敦的市场营销的中心是很明显在转移的，一些关心公司的人看到公司局部调整仍然加入很多复杂的东西，不论如何Mathieu先生还是看出来平衡在起作用。